Клиенты не покупают, выручка не растёт: как найти причину и вернуть фокус

Сегмент — это люди, которые в похожих ситуациях решают похожие задачи и оценивают результат по схожим критериям успеха, например, уложиться в срок и бюджет или не допустить ошибок.

Например, двум людям нужно добраться из точки А в точку Б. Для одного важнее всего доехать как можно дешевле. Для другого — статусно и комфортно доехать в машине премиум-класса. Задача одна, но критерии успеха разные. Поэтому UberX и Uber Comfort работают на разные сегменты, даже если пассажиры похожи по демографии.

Чтобы выбрать целевой сегмент, сначала очертите рынок, который хотите исследовать. Затем проведите AJTBD-интервью с людьми, которые уже решали интересующую вас задачу и тратили на это деньги, время или усилия. Где искать собеседников, зависит от стадии продукта:

Для действующего продукта. Разделите платящую базу по маржинальности на юнит и удовлетворённости. Пригласите на интервью тех клиентов, кто одновременно приносят целевую маржу и удовлетворены продуктом.

Для нового продукта. Ищите респондентов, которые уже тратили деньги, время или усилия на решение задачи другими способами.

На интервью исследуйте реальный прошлый опыт человека. Не спрашивайте, нравится ли ему идея и купил бы он продукт в будущем — гипотетические оценки не отражают реального поведения. В ходе беседы узнайте:

По итогам интервью объедините пользователей с похожими задачами в группы и выберите целевой сегмент по пяти критериям:

1. На рынке достаточно денег. Люди уже тратят на решение этой задачи столько, что компания сможет достичь плановой выручки.

2. Сегмент достаточно большой, чтобы вы могли долго в нём масштабироваться.

3. Продукт может создать для него добавочную ценность. Он помогает решить важную задачу лучше привычных способов по значимым для клиентов критериям.

4. Вы можете получить целевую прибыль на юнит, конкурируя за эти задачи этого сегмента.

5. Есть каналы привлечения с целевой ёмкостью и качеством лидов.

Выбрать целевой сегмент недостаточно — нужно направить на него ресурсы всей компании. Даже сильная стратегия не сработает, если продукт делает функции для одних клиентов, маркетинг привлекает других, продажи обещают результат третьим, а поддержка обслуживает всех подряд.

Расфокусировка — тихий пожиратель прибыли. Представьте рынок из пяти сегментов: одним клиентам важнее скорость, другим — качество, третьим — цена. Если разделить ресурсы между всеми, каждому достанется лишь часть внимания команды, хотя ожидания клиентов от продукта не уменьшатся. Скорее всего, компании не хватит ресурсов, чтобы заметно превзойти ожидания хотя бы одного сегмента. А без этого у людей не появится веской причины купить продукт, вернуться и рекомендовать его.

Фокусировка означает выбрать задачи одного сегмента и отказаться от остальных направлений на этом этапе. Здесь работает эффект кривой обучения. В 1936 году авиационный инженер Теодор Райт описал, как при каждом удвоении накопленного выпуска самолётов трудозатраты на единицу снижались примерно на 20%.

В продуктовой команде принцип сохраняется: чем больше гипотез команда проверяет для одних и тех же клиентов, тем лучше знает их задачи, каналы и сценарии обслуживания и тем быстрее и дешевле обходится следующая проверка. Знания, результаты экспериментов и прибыль начинают усиливать друг друга. При распылении между сегментами этот эффект не успевает накопиться.

Выбор сегмента и фокусировка должны определять работу всех функций:

• Продукт: разработка планирует только те изменения, которые напрямую связаны с задачами и критериями успеха целевого сегмента.
• Маркетинг: привлекает трафик только через те каналы и с теми сообщениями, которые релевантны выбранной аудитории.
• Продажи: отдел продаж квалифицирует лидов на входе и не кастомизирует предложение под запросы клиентов из других сегментов.
• Сервис и поддержка: сопровождение доводит клиента именно до того результата, который был обещан при покупке.

На каждом цикле планирования проверяйте, на какой сегмент работают задачи, бюджеты и инициативы. Если работа не помогает выбранным клиентам решать их задачи, её нужно отложить или отклонить. Конверсию, стоимость привлечения, повторные покупки и прибыль также считайте отдельно по выбранному сегменту.

После выбора сегмента пересоберите все точки контакта с клиентом: рекламные креативы, лендинг, скрипты продаж и сценарий онбординга. В основе должны быть то, насколько вы эффективнее выполняете задачи человека по важным для него критериям. Используйте то, что узнали на интервью:

• Задача, ситуация и триггер. Опишите, какую задачу клиент хочет решить, в какой ситуации возникает эта задача и какое событие заставляет искать решение.
• Ценность и критерии успеха. Покажите, насколько эффективнее продукт решает задачу по важным для клиента критериям: помогает быстрее получить результат, сократить расходы, избежать ошибок или потратить меньше усилий.
• Фичи как доказательства вашей способности дать ценность. Объясните, какие возможности продукта обеспечивают обещанный результат. Сами по себе функции не должны становиться основой сообщения.
• Страхи и препятствия. Ответьте на опасения клиента с помощью демонстрации, кейсов, гарантий или понятного плана перехода. Объективные препятствия, например отсутствие интеграции, нужно устранять в продукте или процессе.

Во всех точках воронки сохраняйте общую основу: задачу клиента, ценность продукта и обещанный результат. Содержание и акценты адаптируйте под канал и этап выбора.

На следующем шаге проверьте на решенческих интервью, узнают ли представители выбранного сегмента свою ситуацию, понимают ли предложение и готовы ли купить продукт.

Лучший способ проверить ценность продукта — провести решенческое интервью. На нём вы показываете клиентам обновлённый лендинг или прототип и пробуете продавать. Реакция респондента показывает, узнаёт ли человек свою работу, понимает ли оффер и готов ли платить.

На интервью отбирайте респондентов по трём критериям:

• Человек относится к выбранному сегменту: решает те же задачи и оценивает результат по тем же главным критериям успеха.
• Задача актуальна сейчас: произошло событие, после которого человек начал искать решение, или он регулярно решает эту задачу.
• В прошлом он уже тратил деньги, время или усилия на эту задачу либо на конкурирующее решение. Одного интереса к теме недостаточно.

Интервью проведите в четыре части:

1. Восстановите контекст. Узнайте, что произошло, какую задачу человек хотел решить, какого результата ждал и сколько платил раньше. Не показывайте продукт сразу, чтобы респондент не подстраивал ответы под вас.

2. Покажите обновлённый лендинг. Дайте человеку самостоятельно изучить лендинг или прототип, а затем попросите пересказать, что это за продукт, для кого он создан и какой результат обещает.

3. Предложите купить. Попросите сделать следующий реальный шаг: оплатить, внести предоплату, согласовать пилот или назначить встречу с другим участником сделки.

4. Разберите решение. Выясните, что повлияло на выбор, чему человек не поверил, какой информации ему не хватило и что помешало двигаться дальше.

Проводите решенческие интервью сериями по шесть. После каждой серии объединяйте повторяющиеся причины отказов, сравнивайте слова людей с их действиями и запустите цикл улучшений продукта. Примеры ситуаций:

• Люди не поняли предложение. Перепишите коммуникацию и точнее объясните задачу, ценность и результат.
• Люди поняли предложение, но не захотели покупать. Пересмотрите ценность продукта или цену.
• Люди хотят купить, но сомневаются или не могут продолжить. Страхи снижайте доказательствами, демонстрацией или гарантией. Объективные препятствия устраняйте в продукте или процессе.

После изменений проведите следующую серию из шести интервью. Если примерно пять итераций не приводят к продажам, вернитесь к выбору сегмента, его задачам и ценности продукта: скорее всего, ошибка находится на одном из этих уровней.