Прокачай продуктовое мышление

Разбираешь, как ставится диагноз: по 5–8 ответам о продукте собирается вердикт с баллом и очередью починки. Низкий балл значит, что риски сидят сразу в трёх местах — не видно сегментов рынка, не названы работы клиентов, не понятна ценность.

Низкая конверсия, дорогой CAC, отток. Их обычно чинят воронкой, креативами и ретеншен-механиками, и не могут сдвинуть метрики. Потому что это симптомы, а проблема в том, что выше по цепочке выбран не тот сегмент или не та работа.

Команда, которая выбрала правильный сегмент и работу, но собрала неправильный продукт, доитерирует продукт до ценности. Команда, которая собрала правильный продукт для неправильного сегмента, — не доитерирует: каждая следующая итерация уводит её дальше.

Формулировку работы, за которую реально платят клиенты: ожидаемый результат клиента и измеримые условия, по которым он поймёт, что результат достигнут. В B2B работы две — бизнесовая и личная работа того, кто принимает решение.

Uber возит из А в Б одинаково, а тарифов у него пять. В «Эконом» садятся за скорость и цену, в «Комфорт» — за тишину и свежий салон, в «Ультиму» — за водителя в костюме. Один и тот же человек в разные дни берёт разные: результат один, порядок критериев разный.

Пока критерии не названы, продукт нельзя ни спроектировать, ни оценить. «Быстрее» и «удобнее» — слоган, под него не назначишь цену.

Этим же объясняются провалы хорошего продукта: клиент сравнивает результат не с рынком, а с тем, чего ждал. Одна и та же работа против ожиданий на четвёрку читается как вау, против ожиданий на пятёрку — как провал.

Учишься видеть, какие сегменты на рынке существуют в принципе. Отмечаешь, за какие уже конкурируешь, и находишь те, о которых не думал или когда-то деприоритизировал.

Существует бесконечное количество способов сделать неправильную сегментацию. Она будет очень похожа на правду. Все на встрече будут слушать с умным видом: «да, какая красивая сегментация по демографии». Господи, она божественно не работает.

Проверка одна — каузальный критерий. Из свойства клиента должно быть понятно, какую ценность создавать, за счёт чего держится маржа и как создавать спрос. Демография не отвечает ни на один из трёх и первым же разрезом разрубает кластеры работ, которые команда и пришла увидеть.

Учишься строить карту работ вокруг продукта: что клиент делает до того, как приходит в него, что делает после и ради какой большой задачи всё это затевал. И где цепочка рвётся — шаг, на котором человек до результата не доходит.

Slack начинал с одной работы — «переписываться с командой». Вырос он на соседних: обсудить в отдельном треде, созвониться в один клик без назначенной встречи, прочитать, что обсуждали без тебя. Самая большая доступная ценность обычно лежит не внутри твоей работы, а в соседней, которую ты пока не выполняешь.

Вторая находка этого шага — разрывы. Мозг считает ценность как вероятность результата × результат − издержки, и вероятность здесь множитель: дойдёт ли цепочка до конца. Клиент заранее вычитает любой разрыв, который способен предвидеть, даже если рвётся не на твоём шаге. Поэтому можно годами улучшать свой шаг и не двигать конверсию.

Блестящий результат за предсказуемым разрывом даёт около нуля. Команды переинвестируют в «результат» и недооценивают множитель «вероятность». Клиенты — нет.

Учишься собирать план ходов по приоритету. Под каждым ходом — сегмент, тип хода, каким продуктом он делается, сколько даёт к чеку или LTV и первая проверка ценой в один разговор с клиентом.

Чаще всего в плане встречаются три типа ходов: выйти в соседний сегмент, забрать следующую работу в критической цепочке, подняться на уровень выше.