Конкурс на визуальный язык Школы

Визуальный язык должен работать на всём: сайт, страницы курсов и спринтов, библиотека методологий, кейсы, учебные материалы, письма и посты.

Главный носитель — сайт. Сейчас продукты выглядят как разные проекты; сайт впервые соберёт их под одним мастер-брендом.

Мы смотрим на центральную идею работы и на то, выводятся ли из неё типографика, цвет, композиция, графика, схемы методологий и поведение интерфейса. Набор декоративных приёмов без такой идеи не подойдёт.

Школа выросла из восьми лет работы Вани Замесина с продактами, предпринимателями и командами. Первый открытый курс — 2018 год, практический тренинг по Customer Development. Дальше курс дорастал: от интервью и проверки гипотез — к сегментации, созданию ценности, продуктовой стратегии и выбору следующего хода бизнеса.

Через обучение прошли 14 000+ человек: 59 открытых потоков, 40 корпоративных обучений, больше 1 500 живых воркшопов, 14 крупных пересборок курса и методологии, средняя оценка обучения 9,2. Цифры объясняют, откуда взялось знание: оно собрано из повторяющейся работы с реальными продуктами, а не пересказано из популярных фреймворков.

Из этой практики выросли две авторские методологии — Advanced Jobs To Be Done и Next Move Theory.

Линейка сейчас: «Как делать продукт» — флагманский курс, стабильно входит в топ-3 обучений для продактов. Вайбкодинг-интенсивы Boost и Boost Pro, их прошли уже 1500 человек. В августе запускаем два новых курса-спринта.

Школа не учит «профессии продакта» и не выдаёт набор инструментов на все случаи жизни. Мы учим находить корневую бизнес-задачу, понимать, что происходит с продуктом и рынком, видеть доступные ходы и выбирать между ними, когда данных мало.

Учебных кейсов нет. Человек приносит свой продукт: исследует клиентов, строит рабочие модели, сравнивает стратегии, проверяет риски. Уносит не конспект, а систему артефактов по своему бизнесу.

Студенты работают со своими продуктами и бизнес-задачами. В зависимости от программы они проводят интервью, описывают работы и сегменты, проверяют экономику, ищут ограничение, сравнивают стратегии и составляют план проверки.

Обучение состоит из живых воркшопов, самостоятельной работы и обратной связи. После каждого этапа остаётся рабочий материал по продукту: результаты исследования, граф работ, карта сегментов, расчёт, список гипотез, схема диагностики или план эксперимента. Эти материалы можно использовать после окончания программы.

На разборах обсуждают решение и данные, на которых оно основано. Студента просят объяснить причинно-следственную связь и основание выбора. Если в работе есть ошибка, команда разбирает ошибку и помогает исправить решение, не оценивая личные качества студента.

ИИ используется для технической работы: разбора интервью, расчётов, подготовки прототипов и автоматизации. Стратегическое решение остаётся за человеком. В учебных заданиях студент сначала формулирует собственную позицию, затем сравнивает её с ответом ИИ и проверяет оба варианта по данным.

Большие программы требуют времени на исследование и применение материала. Спринты строятся вокруг одной бизнес-задачи и первого проверяемого результата. По посткурсовым анкетам часть студентов понимает материал, но не внедряет его. Поэтому Школа не может обещать результат без самостоятельной работы студента.

В публичных кейсах Школы описаны результаты применения AJTBD в действующих компаниях:

• агентство недвижимости увеличило количество встреч на 30%, конверсию в продажу — с 10% до 14%, ROMI — с 800% до 1 200%;
• B2B-платформа SKAI после выбора нового сегмента запустила продукт, продажи которого выросли более чем на 400% и обеспечили около половины выручки компании; общая выручка за год выросла более чем на 75%;
• новый B2B-продукт Rossko дал около 5% дополнительной выручки на клиента и примерно 90 млн рублей дополнительной выручки в месяц;
• стоматологическая клиника после пересборки сегмента и коммуникации увеличила конверсию на 40%, а выручку — на 37%.

В кейсах важны не только итоговые числа. Каждый кейс показывает исходную бизнес-задачу, проведённое исследование, выбранный сегмент, логику решения и полученный результат. Визуальная система должна поддерживать такой формат доказательства.

Страница кейсов

Идей у продуктовых команд обычно хватает. Не хватает способа отличить сильный ход от убедительно звучащей гипотезы.

В компании одновременно живут четыре картины мира: продуктовая, маркетинговая, коммерческая и финансовая. Исследователи находят одно, продукт строит другое, маркетинг обещает третье, продажи приводят клиентов, которым решение не подходит. Работы много, а причинной цепочки от потребности клиента до прибыли не видно.

Известные фреймворки полезны, но каждый отвечает за свой участок. JTBD помогает говорить о мотивации клиента. Юнит-экономика — проверять, сходится ли бизнес на одном клиенте. RAT — проверять рискованные допущения. Теория ограничений — искать узкое место. OKR — переводить выбранный курс в обязательства. Проблема начинается между ними: кто и в каком порядке применяет эти инструменты, если продукт стагнирует, метрики конфликтуют, а данных мало?

Школа работает в этом зазоре. Мы учим сначала ставить диагноз, потом видеть несколько стратегических альтернатив, сравнивать их по клиентской ценности, риску и экономике — и только после этого выбирать действие.

По анкетам студентов главная альтернатива платному обучению — самостоятельное изучение материалов: книги, YouTube, Telegram и ChatGPT. Его выбирают из-за доступности и возможности учиться в собственном темпе. Ограничение этого пути — отсутствие последовательности, обратной связи и работы над задачей до результата.

Другие образовательные продукты решают соседние задачи:

• Яндекс Практикум, Нетология, OTUS и ProductStar помогают войти в профессию;
• GoPractice развивает навыки продуктовой аналитики и работы с метриками;
• Product Heroes учит юнит-экономике и поиску точек роста через данные;
• ВШЭ и другие программы дополнительного образования дают диплом и институциональный статус;
• ProductSense и профессиональные сообщества дают связи и профессиональное окружение.

Студенты нередко проходят несколько таких программ. Например, они могут сначала научиться работать с метриками, а затем прийти в Школу, чтобы разобраться, какие метрики и решения важны в конкретной продуктовой ситуации.

NMT соединяет продукт, исследования, маркетинг, продажи, поддержку и экономику в одну систему, чтобы команда увидела следующий обоснованный ход.

Единица анализа — стратегия компании: последовательность кросс-функциональных действий, которые ведут к выбранному результату. В любой момент таких последовательностей несколько. Методология делает их видимыми и сравнимыми, чтобы компания выбрала ход осознанно, а не оказалась внутри одного из них случайно.

NMT связывает шесть систем:

• Advanced JTBD даёт язык клиента, работ, сегментов и ценности;
• юнит-экономика проверяет, сходится ли бизнес;
• Riskiest Assumption Test снимает самые опасные предположения дёшево и в правильном порядке;
• ABCDX-сегментация показывает, в каких клиентов вкладывать ресурсы, а какие разрушают экономику и команду;
• теория ограничений ищет узкое место всей системы, а не удобный локальный участок;
• OKR переводит выбранную стратегию в согласованные действия функций.

Ново здесь не сами составляющие, а связь между ними: одна причинно-следственная система от рынка и работы клиента через ценность, экономику, спрос и масштабирование к прибыли. Кроме списка вариантов она даёт диагноз ситуации, выбранный ход и первое рискованное допущение, которое надо проверить.

Сейчас на сайте:

• Boost — короткий курс: собрать работающий цифровой продукт вайбкодингом;
• Boost Pro — AI-система под продуктовые задачи или процессы компании;
• «Спасти и пересобрать продукт» — шестинедельный спринт: диагностика продукта, выбор стратегии, первая проверка;
• материалы и страницы курса «Как делать продукт», который много лет был главным продуктом Школы;
• направление «Запустить продукт».

Линейка меняется. Нам ещё предстоит определить статус «Как делать продукт» и «Запустить продукт» и решить, как показывать два сценария Boost Pro. Решать это за нас не нужно: в концепции достаточно показать принцип, по которому разные продукты живут в одной системе.

Нейминг в рамках этого проекта не меняем. Модель бренда — branded house: один мастер-бренд «Школа Вани Замесина», продукты внутри него: «Как делать продукт», Boost, Boost Pro, «Как запускать продукт».

Главная эмоциональная задача — найти баланс пяти сторон Школы: сложности, новаторства, глубины, тепла, премиальности и интенсивной работы. Ни одна из них не должна стать единственным образом бренда.

• Сложность и глубина. Школа работает с реальными бизнес-системами, причинно-следственными связями и решениями, у которых нет готового ответа. Это должно ощущаться содержательно и серьёзно, но не тяжело и академично.
• Новаторство. Школа создаёт собственные методологии и предлагает новый способ связать клиента, продукт, маркетинг, продажи, экономику и стратегию. Это должно ощущаться как новое знание и новый стандарт работы, но не как технологический футуризм или протест ради протеста.
• Тепло. Миссия Школы — помогать человеку рассеивать туман, видеть возможности и увереннее действовать самостоятельно. Это должно ощущаться человечно и близко, но не слишком мягко, терапевтично или по-домашнему.
• Премиальность. За продуктами стоят годы разработки, регулярные пересборки, большой объём полезного материала и живая работа команды. Это должно ощущаться качественно и точно, но не холодно, статусно или недоступно.
• Работа и движение. Обучение требует концентрации и действий на своём продукте. По состоянию это похоже на старт марафона: человек собран, готов работать и начинает движение. Это должно давать динамику, но не превращать Школу в спортивный бренд или мотивационный интенсив.

Визуальная концепция должна удерживать эти стороны одновременно. Новаторство без глубины будет выглядеть модой. Глубина без движения — теорией. Премиальность без тепла — дистанцией. Тепло без рабочей интенсивности — заботой без результата. Динамика без методологической сложности — обещанием быстрого успеха. Нужный образ возникает только в их сочетании: новая глубокая методология, качественно собранная и по-человечески помогающая людям работать над сложными задачами.

Система должна:

• объединять сайт Школы, продуктовые страницы, библиотеку и кейсы;
• допускать различия между продуктами без создания независимых суббрендов;
• выдерживать длинные тексты и сложную информационную иерархию, и при этом давать пространство читающему отдохнуть: интерактивность сайта.
• поддерживать схемы, графы, таблицы
• хорошо работать с реальными учебными материалами и комментариями;
• давать числам и кейсам ясное представление;
• работать с фотографиями Вани, команды и студентов;
• поддерживать кириллицу и латиницу;
• масштабироваться на презентации, рассылки, социальные сети и учебные материалы;
• удерживать описанный выше баланс сложности, новаторства, глубины, тепла, премиальности и интенсивной работы — не сводить образ Школы к одному из этих свойств;
• передавать ощущение нового продуктового стандарта: Школа разрабатывает собственные методологии и предлагает другой способ принимать решения. Эта «революционность» должна считываться без протестной эстетики, разрушения, агрессии и технологической бутафории;
• быть достаточно определённой, чтобы команда могла последовательно создавать новые страницы.

Первый экран сайта должен быстро отвечать на три вопроса: что это за Школа, чему здесь учат и как перейти к подходящему продукту. Он не должен занимать чрезмерную высоту и откладывать основное содержание.

• Концепция соответствует содержанию и характеру Школы.
• Система помогает понимать сложный материал.
• Разные продукты узнаются как части одного бренда.
• Типографика подходит для длинных русских и английских текстов.
• Решение применимо к реальному сайту и другим носителям.
• В системе есть правила, которыми сможет пользоваться команда.
• Концепция не опирается на клише EdTech, инфобизнеса, консалтинга, академической или псевдонаучной эстетики.
• Представленного объёма достаточно, чтобы оценить идею без производства лишних экранов.

Учатся те, кто уже делает продукты: продакты, CPO, основатели, предприниматели, руководители, маркетологи, исследователи, дизайнеры и смежные роли. Россия и СНГ плюс релоканты. За обучение чаще платят сами, из своего кармана.

Мы сегментируем не по ролям, а по работе, ради которой человек приходит учиться. В исследовании рынка бизнес- и продуктового образования нашлось шесть таких работ.

Самые большие группы — те, кому нужно решить бизнес-задачу и разобраться в управлении продуктом. Структурирование знаний, уверенность и обоснование решений чаще идут довеском к основной работе.

Эмоциональная дуга

Приходят с запросом: «подходы не работают, всё туманно», «бежишь, но не туда».

Уходят с уверенностью, спокойствием и драйвом: «мозг кипит», «улетел в космос», «продакты тоже люди».

География

Россия и англоязычные рынки. Всё, что вы делаете, обязано работать на кириллице и латинице одинаково.

Инфобиз-глянец. Кричащие плашки, градиентные кнопки, «успешный успех», скидочные стикеры и таймеры, стоковые улыбки, фото спикера с микрофоном на сцене, завышенные обещания крупным кеглем.

Холодный корпоратив. «Тишина» институциональных брендов — McKinsey, IBM, бизнес-школы. Серо-синяя безлюдная серьёзность. Мы не про это: мы тёплые.

Дефолт AI-стартапа. Сиренево-синие градиенты «как у всех», glassmorphism, светящиеся нейроны, платы, гексагональные сетки, роботы, мозг как иллюстрация.

Стоковая графика. Лампочки, шестерёнки, рукопожатия, ракеты, лестницы, вершины гор, стрелки вверх, 3D-персонажи, изометрия, обобщённые «люди за ноутбуками».

Самиздатный вид. Тени под текстом, фаски, обводки, градиенты на шрифте, больше двух шрифтов, заголовок капсом через весь экран, растянутые стоковые фото.

Шрифты. Никаких платных лицензий — только свободная коммерческая лицензия (Google Fonts, SIL OFL и т. п.). Шрифт без полной кириллицы не берём, даже если латиница великолепна. Никаких дефолтных Arial / Times / Comic Sans и всего с ощущением бесплатного шаблона.

Приёмы, которые мы не сможем воспроизвести. Сайт верстает и поддерживает наша команда, без дизайнера на каждую задачу.

Логотип как костыль. Стиль обязан узнаваться без логотипа и без Вани — на продуктовых страницах и карточках. Ваня — источник доверия, не элемент фирменного стиля.

Перегруз. Каждый элемент должен работать на конкретную задачу. Убираем дизайн ради дизайна.