Выручка B2B SaaS'а выросла на 75% благодаря запуску нового продукта

Компания: SKAI—B2B SaaS, технологическая-платформа для роста эффективности и безопасности корпоративного автопарка. В 2023 году компания привлекла инвестиции для развития продуктов и команды от ПАО МТС и присоединилась к цифровой экосистеме телеком-оператора.

Кейс рассказал Юрий Висневский, основатель и директор по продукту SKAI. Юрий и его команда прошли тренинг «Как делать продукт» на тарифе «Решить бизнес-задачу», и всё, что Юрий расскажет ниже в кейсе—получено благодаря знаниям и инструментам, которые он забрал с тренинга. Рассказывает Юрий, Ваня комментирует.

Нужно было составить роадмап, были идеи продуктов, но не было уверенности

Передо мной стояла бизнес-задача приоритизировать разработку новых и доработку существующих продуктов платформы. У нас не было понятного алгоритма принятия решения для составления роадмапа продукта, приходилось ориентироваться на запросы отделов продаж и сервиса, запросы от наиболее крупных действующих клиентов и моего видения развития рынка, которое мне было сложно аргументировать другим топ-менеджерам.

У меня была гипотеза, что клиентам можно пробовать продавать Платформу для внедрения цикла Дёминга для управления автопарком [«Plan-Do-Check-Act»] и я хотел проверить эту гипотезу. У нас так же были гипотезы развития продуктов для предотвращения ДТП, LMS для обучения водителей и несколько продуктов с AI, но у нас не было принципов принятия решений на которые мы могли опираться при приоритизации.

До обучения Вани Замесина мы два года ограниченно использовали классический фреймворк Jobs To Be Done для приоритезации фич в рамках одного продукта и также для подготовки маркетинговых креативов о продуктах. Но Jobs To Be Done не давал алгоритм систематизации клиентских работ разного уровня и от разных респондентов.

Я не чувствовал уверенности в своих аргументах и в видении продукта при составлении роадмапа.

Нашли недообслуженный сегмент с высоким чеком

Наша бизнес-задача на тренинг была найти сегмент для которого мы сможем предложить значимо более ценный продукт опираясь на наши ресурсы и компетенции. Главное с чего Ваня предложил начать—с изучения сегментов клиентов по работам [jobs] и их графов работ, чтобы найти те работы, для которых мы сможем создать ценность новым продуктом.

Поскольку у нас уже был продающийся продукт, потенциально интересный сегмент мог находиться как среди наших платящих клиентов [но мы его не выделяли как фокусный], так и среди клиентов конкурентов.

Ваня дал алгоритм исследования для нашей бизнес-задачи, я сам составил скрипт интервью, на основе шаблона и вместе с командой провел более двадцати AJTBD-интервью. Для бОльшей части сегментов мы не могли предложить существенную новую ценность, достаточную для переключения с существующих решений конкурентов: корпоративные клиенты обычно готовы мириться с недостатками решения, которое они уже внедрили и к которому привыкли. Однако, нам удалось найти сегмент, для которого одна из наших исходных идей могла быть ценной: оказалось, что в некоторых компаниях, эксплуатирующих автопарки, есть высокопоставленные руководители, готовые защищать значительные бюджеты в повышение безопасности вождения: снижение рисков ДТП с пострадавшими (раненными и погибшими) сотрудниками или третьими лицами. При этом наши компетенции и опыт реализованных проектов дают нам недостижимые для конкурентов преимущества в этом сегменте. Так же важным фактором было то, что этот сегмент готов платить большой чек и одновременно была низкая конкуренция за работы этого сегмента.

До исследования с сегментацией и графами работ мы генерировали гипотезы работ общим списком, над которым было не понятно как принимать решения. Вот исходный список работ.

!Исходный список гипотез работ

В процессе тренинга мы поняли, что сначала нужно сегментировать людей по признаку похожести работ и внутри сегмента изучать графы работ, потому что часто именно в графах работ находится возможность создать ценность или принять стратегическое решение.

Пример графа работ из нашего исследования:

!Граф работ — пример 1

Ещё один пример:

!Граф работ — пример 2

После того, как я узнал сегменты, мы провели количественную и экспертную валидацию, что дало мне математически обоснованные оценки денежного потенциала каждого из сегментов и мне стало очевидно, какой продукт нам нужно развивать в первую очередь.

Моя исходная гипотеза про ценность цикла Дёминга [PDCA] не подтвердилась, мы поняли сегмент клиентов, которые готовы к такому комплексному решению оказался маленьким при высокой сложности реализации. Мы так же тестировали спрос на с продукта с AI (LLM) и получили спорный результат: технология работает, но спроса у клиентов не возникло.

Комментарий Вани: путь, который прошла команда Юрия довольно типичен. Сначала у команды есть идеи новых продуктов, но нет понимания как их ранжировать. Если искать сегменты с проблемами через проведение проблемных интервью, тогда команда ограничена только одной из 20 механик создания ценности.

AJTBD даёт стройную систему, которая позволяет в деталях изучить какие сегменты клиентов есть на рынке, как выглядят их графы работ, и именно из детального знания сегментов и их графов работ рождается знание какую ценность создавать и возможность приоретизировать сегменты и новые продукты. С AJTBD вы не ограничены созданием ценности только через починку проблем, вам доступны десятки мощных стратегий.

Самое классное—вам не нужно делать больше работы. Всё равно проводить качественное исследование и после делать количественную валидацию, но если вы знаете методологию Advanced Jobs To Be Done, вы владеете максимально полной системой, которая может дать решение конкретно для вашей задачи.

Кроме выбора целевого сегмента, благодаря курсу я также реализовал механику «выйти на предыдущую работу клиента»: я продолжил организовывать онлайн конференции Fleet Management Systems c более широкой повесткой и приглашать туда выступать смежных поставщиков, наших конкурентов и их клиентов, создавая сообщество лояльной целевой аудитории. Эта механика позволила значительно улучшить и наше понимание потребностей ЦА и также иметь хорошую узнаваемость и отношение к нашему бренду SKAI. Позже я завёл телеграм-канал с этой же целью.

Сайт конференции благодаря которой мы продаём наши продукты:

!Сайт конференции Fleet Management Systems

!Программа конференции

Новый продукт обеспечил половину выручки компании

Фокусировка на выбранном сегменте позволила вырастить выручку компании за год более чем на 75%, при этом рост продаж нового продукта составил более 400% и обеспечил около половины общей выручки, мы также сформировали хороший задел на будущее за счет создания продукта c бизнес-моделью подписки.

Благодаря участию в тренинге я сформировал продуктовую стратегию, мы значительно улучшили понимание всей команды «куда мы идем» и почему мы выбрали именно этот путь, а не какой-то другой. Результаты исследований и, главное, рост продаж по новому продукту стали главными аргументами для защиты моей стратегии.

Я доволен, поскольку смог отлично решить задачу бизнеса и также значительно повысил свой уровень компетентности и стал увереннее и эффективнее помогать развиваться моей команде менеджеров продукта в SKAI.

Также материал тренинга, включая примеры на воркшопах Вани помогли мне лучше понимать что движет людьми, какие существуют маркетинговые и продуктовые механики и чувствовать себя более комфортно и с интересом наблюдать за продвижением бизнесов.

Теперь, как CPO, я могу уверенно направлять и помогать в развитии команде Discovery в моей компании, благодаря наличию системы знаний, применимой во всех этапах развития IT-продуктов.