Компания из Кении увеличила на 15% продажи на клиента благодаря новому продукту

Компания: M-Gas — провайдер чистого топлива для приготовления пищи в домохозяйствах Кении работает по модели pay-as-you-cook с умными счётчиками газа, конкурирует с традиционными топливами (уголь, дрова, керосин) и современными альтернативами вроде биоэтанола (KOKO).

Кейс рассказал Денис Максименко, Head of Product Development в M-Gas. Он прошёл тренинг «Как делать продукт», который дал базу и инструменты AJTBD для дальнейшей продуктовой разработки. Рассказывает Денис, Ваня комментирует.

Компания и специфика рынка: clean cooking в kadogo economy Кении

В роли Head of Product Development отвечаю за развитие продукта. Базируюсь в Лондоне (где head office), прилетаю в Кению для общения с клиентами и коллегами.

Кения — страна с 50+ млн населения и умеренными доходами, где значимая доля домохозяйств (особенно в сельской местности) готовит на дровах или угле: доступ к чистому топливу всего ~24% в 2021. Семьи с доходом $100–300/месяц планируют еду из крошечного ежедневного бюджета, избегая крупных разовых платежей (баллон газа 6 кг — $10–12, цилиндр — $18–20; для сравнения, аренда жилья $35–50).

Наша задача: дать чистое и «по чуть-чуть» оплачиваемое приготовление пищи, чтобы реальной альтернативой углю/дровам стал газ. Такое деление на микрочасти лежит в ДНК страны (пилят и куски мыла, и активированный уголь продают по таблеткам) и называется kadogo economy.

Мы работаем по модели pay-as-you-cook: ставим клиентам в дом плиту и цилиндр с умным счётчиком собственной разработки, клиент пополняет баланс малыми суммами через M-Pesa (мобильные деньги, популярны в стране), счётчик даёт газ ровно на оплаченное количество — например, 10-15 шилингов (~$0.1) хватит на приготовление завтрака. Непрямые конкуренты — уголь/дрова/керосин; KOKO (биоэтанол, пополнение в киосках).

Говоря про личные работы, ощущение «самозванца» было не синдромом, а реальностью – и без опыта в продукте (бэкграунд в стратегии и корпфине), мне было важно доказать и себе, и стейкхолдерам, что могу. Иронично, но одной из верхнеуровневых работ «стать продактом» было желание «пойти учиться к Ване», настолько привлекала подача и суть методологии AJTBD.

Перед нами стояла задача увеличить продажи без роста churn

Цель была в росте продаж и выручки на клиента, не повышая отток (churn). Для контекста важно понимать, что у целевых домохозяйств в Кении низкие и нерегулярные доходы и неоднородное потребление.

Еще одна серьёзная проблема: ~50% клиентов совмещают нас с другим топливом (уголь, дрова, керосин, иногда даже пустой LPG-баллон про запас). Инвестиции в счётчик и операции большие, так что низкое потребление даёт убыток по части клиентов. Нужно было переключить «долю кошелька» на нас, сделав газ реальной альтернативой углю и др.

~50% клиентов совмещают M-Gas с другими видами топлива для экономии


Наш продукт был дешевле и быстрее конкурентов, но клиенты не могли это увидеть

Раньше компания полагалась на скидки и отдельные ценовые тесты, но как таковой функции развития продукта не было.

Клиенты не могли сравнить цену M-Gas с конкурентами — ведро угля имеет понятный ценник, а стоимость готовки на M-Gas сильно варьировалась от длины сессии, интенсивности огня, износа плиты и даже высоты над морем. Они сводили бюджет «по факту» — сколько денег ушло до замены 13-кг баллона, или по блюдам: «чай стоит примерно столько-то, это блюдо — столько-то».

Я чувствовал тревогу: клиенты вели себя очень по-разному, потребление газа отличалось в разы. При этом собранные данные о клиентах были «шумными» (могли записываться полевыми сотрудниками несистемно) и не давали явных корреляций с потреблением.

Проведённый ценовой тест по поведенческим факторам только усилил тревогу — есть запрос на ценовую дифференциацию от стейкхолдеров, а при этом реакция клиентов на повышение/изменение цены слабо повлияла на продажи и выручку.

И всё на фоне того, что мы знаем: наш продукт дешевле угля (в большинстве регионов) и однозначно быстрее угля. Но есть недоверие к тому, сколько денег уйдёт на готовку на газу, отсюда выбор угля со стороны клиентов.

Очные интервью в Кении и новый продукт

Я прошёл 44 поток тренинга по AJTBD в марте 2024 года и в это же время начал проводить интервью.

У наших клиентов нет Zoom, поэтому все интервью проводил через очные визиты к клиентам домой — в «апартаменты» за $30–40/мес. Всё — в местах, куда мзунгу (так дети и прохожие окликали меня; по сути — «белый иностранец») обычно не заходят. Часть клиентов не говорили на английском, поэтому приходилось учить суахили на лету (частотные работы быстро запомнились, например, купика харака – джоба «готовить быстро»).

В ходе качественных интервью выявил 23 работы и после провалидировал количественно (на выборку в 1000+ человек). Мы решили создать новый продукт под частотную и важную работу: Cook with any amount of money I have («готовить еду только с тем количеством денег, что есть сейчас, не важно как мало») и добавить работы, связанные с долгой готовкой.

Моя гипотеза фокуса: целенаправленно бить в те работы, где нас обыгрывает уголь (который воспринимается как более дешевый). Гипотеза родилась еще до количественной валидации, в ходе качественных интервью.

Продукт M-Gas Minutes с понятной и фиксированной стоимостью готовки

Разработали новый продукт M-Gas Minutes — пакет 70 минут готовки за 49 KES (~$0.4). Минуты действуют 24 часа и могут дробиться (завтрак/обед/ужин). Можно активировать несколько пакетов в день. Опция поверх обычной модели «за граммы».

Ценность для клиентов: фиксированная дневная стоимость без математики «что выйдет на килограмм», без стресса, что продукт может быть непредсказуемо дорогой, независимо от блюда. До Минут, для долго варящихся блюд (например, гидери – смесь кукурузы и фасоли) семьи часто выбирали уголь.

Еще одна ценность — лёгкое сравнение стоимости с углем: ведёрко 80–100 KES; даже если 70 минут мало — два пакета Минут всё равно сопоставимы или дешевле, при этом быстрее и чище.

В пилоте тестировали пакеты на 60 и 90 минут, по исследованиям того, что реально готовят и аналитике выбрали ~70 минут как «дневную норму» для полноценной раскатки. Верхнюю границу по стоимости удержали в пределах 50 KES, выполняя ключевую работу про доступность топлива.

Мы использовали «дневную норму» как рекламное сообщение – переведи всю готовку на M-Gas Minutes, тебе хватит на все блюда дня.


Комментарий Вани: при использовании модели готовки «за граммы» клиентам было сложно заранее оценить стоимость, из-за чего вокруг базовой задачи «готовить еду только с тем количеством денег, что есть сейчас» возникали дополнительные задачи (посчитать затраты на готовку, досчитывать бюджет постфактум), которые человек был вынужден решать самостоятельно.

Одна из механик, примененных M-Gas Minutes «убрать низкоуровневую работу»: стоимость стала фиксированной и прогнозируемой, чтобы задача «готовить еду» выполнялась с меньшим количеством усилий со стороны клиента.

«Убрать низкоуровневую работу» — это одна из 60+ механик решения бизнес-задач, которые вы можете забрать на тренинге «Как делать продукт».

Сложности при разработке нового продукта

Внедрить саму AJTBD было несложно благодаря малой команде, поддержке стейкхолдеров и вере в методологию со стороны research-команды (они увидели мощь на тестовых интервью).

Но продукт M-Gas Minutes, разработанный по её результатам, оказался непростым для внедрения. Потребовалась новая firmware (прошивка) для счётчика, которая потребовала месяцы разработки даже для теста.

Из-за операционного шума не было видно, что продукт работает во время пилота: клиенты часто не знали о нём, в том числе как его активировать. Помогла личная поездка в Кению: от самих клиентов услышал, что они в восторге; а те, кто не пробовал — «о, давай, хотим».

После этого проверили метрики на тех, кто попробовал продукт, результаты — космос. Приняли решение раскатывать на всю компанию. Из-за технологических причин firmware пока доступна только для ~25% клиентов, так что коллеги просили без широкой рекламы.

Мы опирались на 2 канала – SMS и полевой персонал (во время их визитов в рамках замены цилиндров или счетчиков), у которого много других забот, задач – и ироничным образом, не всегда было время на «Минуты». Только за счет активного напора (рост метрик + отзывы клиентов + внедрили централизованные обзвоны) смогли сдвинуть uptake продукта.

Результаты: +15% продаж и переток с угля

В метриках:

Uplift: минимум +15% к продажам на клиента после весеннего раската Минут (vs сопоставимый контроль).

Поведенческие признаки: рост средней длительности готовки в день и больше активных дней — индикатор перетока доли кошелька с угля/альтернатив.


В ощущениях: внедрение продукта (Минут) и его результаты дали сильную опору. Уверенность выросла заметно. Впереди – создание новых продуктов :)